CONSEILENTREPRISES & MANAGERSAPPROCHE SYSTEMIQUE
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Prenre du reculComprendre les intéractionsRemettre du mouvement
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REGARDER L'ORGANISATION AUTREMENT
Une difficulté dans une organisation ne se résume pas toujours à la personne qui semble la porter.
Une équipe qui se tend, un manager qui s’épuise, une décision qui n’avance pas, un changement qui rencontre des résistances… Ces situations prennent place dans un système fait d’interactions, d’habitudes, de règles explicites ou implicites et de tentatives de solution déjà mises en œuvre.
Mon approche associe coaching professionnel, conseil et approche systémique. Il ne s’agit pas d’arriver avec une réponse toute faite, mais de regarder avec vous comment la situation fonctionne aujourd’hui : ce qui se répète, ce qui entretient le problème, ce qui a déjà été tenté et où peut se trouver une marge de mouvement.
L’objectif : faire émerger une lecture plus claire de la situation et ouvrir des possibilités d’action adaptées à votre réalité.
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La situation
Tensions dans une équipe, transformation en cours, difficulté managériale, communication qui se grippe, décisions qui n’aboutissent pas…
Le point de départ est une situation concrète qui pose question, se répète ou semble résister aux solutions déjà essayées.
Avant de chercher à la résoudre, nous prenons le temps de regarder comment elle fonctionne aujourd’hui.
Le point de départ est une situation concrète qui pose question, se répète ou semble résister aux solutions déjà essayées.
Avant de chercher à la résoudre, nous prenons le temps de regarder comment elle fonctionne aujourd’hui.
2
Ce qui se joue
Derrière un problème apparent se jouent parfois des interactions, des habitudes, des rôles ou des réponses répétées qui finissent, malgré les intentions de chacun, par maintenir la difficulté.
Plutôt que d’isoler une personne ou de chercher immédiatement une cause, nous observons les relations et les mécanismes à l’œuvre dans le système.
Ce changement de regard permet souvent de faire apparaître ce que la situation, vue autrement, ne permettait pas encore de voir.
Plutôt que d’isoler une personne ou de chercher immédiatement une cause, nous observons les relations et les mécanismes à l’œuvre dans le système.
Ce changement de regard permet souvent de faire apparaître ce que la situation, vue autrement, ne permettait pas encore de voir.
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Ce que nous explorons
Nous regardons ce qui se passe concrètement : les interactions, les tentatives déjà engagées, leurs effets, les ressources disponibles et les endroits où une marge de mouvement peut exister.
Il ne s’agit pas de désigner un responsable ni d’appliquer une méthode toute faite.
L’objectif est de faire émerger une lecture différente de la situation pour ouvrir de nouvelles possibilités d’action, adaptées à la réalité de l’organisation.
Il ne s’agit pas de désigner un responsable ni d’appliquer une méthode toute faite.
L’objectif est de faire émerger une lecture différente de la situation pour ouvrir de nouvelles possibilités d’action, adaptées à la réalité de l’organisation.
1. PRENDRE DU RECUL SUR UNE SITUATION
Une situation se tend, se répète ou semble résister aux solutions habituelles ? Il peut être utile de commencer par changer l’angle sous lequel on la regarde.
Nous partons de ce qui se passe concrètement aujourd’hui : qui fait quoi, qui réagit à quoi, ce qui a déjà été essayé et les effets que cela produit.
L’idée n’est pas de chercher « qui a tort » ou « qui pose problème », mais de comprendre comment la situation fonctionne et ce qui contribue à la maintenir.
Ce regard différent permet de faire apparaître des marges de manœuvre qui n’étaient pas forcément visibles jusque-là. Avant de chercher une méthode, j’écoute ce qu’il vit, ce qu’il ressent, ce qui l’aide, ce qui le freine et ce qui pourrait lui redonner envie d’avancer.
L’objectif est qu’il se sente reconnu, considéré et suffisamment en sécurité pour commencer à se regarder autrement.
Nous partons de ce qui se passe concrètement aujourd’hui : qui fait quoi, qui réagit à quoi, ce qui a déjà été essayé et les effets que cela produit.
L’idée n’est pas de chercher « qui a tort » ou « qui pose problème », mais de comprendre comment la situation fonctionne et ce qui contribue à la maintenir.
Ce regard différent permet de faire apparaître des marges de manœuvre qui n’étaient pas forcément visibles jusque-là. Avant de chercher une méthode, j’écoute ce qu’il vit, ce qu’il ressent, ce qui l’aide, ce qui le freine et ce qui pourrait lui redonner envie d’avancer.
L’objectif est qu’il se sente reconnu, considéré et suffisamment en sécurité pour commencer à se regarder autrement.
2. ACCOMPAGNER LES MANAGERS
Manager, c’est aussi évoluer au milieu d’attentes parfois contradictoires : celles de l’organisation, de l’équipe, des résultats… et les siennes.
L’accompagnement crée un espace pour prendre de la distance sur une situation professionnelle, interroger sa posture, ses interactions, ses décisions et les effets qu’elles produisent.
Le travail peut concerner une prise de fonction, une équipe difficile à mobiliser, une décision délicate, une relation professionnelle complexe, une période de transformation ou simplement le besoin de retrouver de la clarté dans sa manière d’agir.
L’enjeu n’est pas de définir le « bon manager », mais d’explorer ce qui devient possible dans la situation réelle qu’il rencontre.
L’accompagnement crée un espace pour prendre de la distance sur une situation professionnelle, interroger sa posture, ses interactions, ses décisions et les effets qu’elles produisent.
Le travail peut concerner une prise de fonction, une équipe difficile à mobiliser, une décision délicate, une relation professionnelle complexe, une période de transformation ou simplement le besoin de retrouver de la clarté dans sa manière d’agir.
L’enjeu n’est pas de définir le « bon manager », mais d’explorer ce qui devient possible dans la situation réelle qu’il rencontre.
3, FAIRE BOUGER LES DYNAMIQUES COLLECTIVES
Une équipe n’est pas simplement une addition de personnalités. Au fil du temps, elle construit ses propres habitudes, ses équilibres, ses tensions et ses façons de communiquer, de décider ou d’éviter certaines difficultés.
Lorsque quelque chose se grippe, regarder uniquement les comportements individuels peut donc ne raconter qu’une partie de l’histoire.
Nous observons ce que les membres de l’équipe produisent ensemble dans leurs interactions : ce qui circule, ce qui se répète, ce qui fonctionne déjà et ce qui finit par bloquer.
L’objectif est d’ouvrir la possibilité d’interagir, de décider et de coopérer autrement, sans chercher à imposer au collectif un fonctionnement prédéfini.
Lorsque quelque chose se grippe, regarder uniquement les comportements individuels peut donc ne raconter qu’une partie de l’histoire.
Nous observons ce que les membres de l’équipe produisent ensemble dans leurs interactions : ce qui circule, ce qui se répète, ce qui fonctionne déjà et ce qui finit par bloquer.
L’objectif est d’ouvrir la possibilité d’interagir, de décider et de coopérer autrement, sans chercher à imposer au collectif un fonctionnement prédéfini.
4. TRAVERSER LE CHANGEMENT
Une transformation ne se joue pas uniquement dans un nouvel organigramme, une nouvelle procédure ou un plan d’action.
Elle vient aussi modifier des repères, des rôles, des relations et parfois des équilibres installés depuis longtemps.
Face au changement, les réactions qui apparaissent ne sont donc pas seulement des « résistances » à combattre. Elles peuvent aussi nous renseigner sur ce que la transformation vient modifier dans le système.
L’approche systémique permet d’observer ces mouvements et leurs effets pour identifier les ajustements susceptibles de permettre à l’organisation d’évoluer.
Elle vient aussi modifier des repères, des rôles, des relations et parfois des équilibres installés depuis longtemps.
Face au changement, les réactions qui apparaissent ne sont donc pas seulement des « résistances » à combattre. Elles peuvent aussi nous renseigner sur ce que la transformation vient modifier dans le système.
L’approche systémique permet d’observer ces mouvements et leurs effets pour identifier les ajustements susceptibles de permettre à l’organisation d’évoluer.
PARFOIS, CE N’EST PAS LE PROBLÈME QU’IL FAUT REGARDER AUTREMENT.
C’EST LA FAÇON DONT TOUT S’ORGANISE AUTOUR DE LUI.
VOTRE ACCOMPAGNEMENT
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SUR DEVIS
EN PARLER ENSEMBLE
Les besoins d’une entreprise ne se ressemblent pas toujours : accompagnement d’un manager, dynamique d’équipe, situation relationnelle complexe, transformation en cours, problématique organisationnelle…
Le format d’intervention est donc défini à partir de votre contexte, de la problématique rencontrée, des personnes concernées et des objectifs de l’accompagnement.
Un premier échange permet de comprendre votre situation et de construire une proposition adaptée, avec un cadre, une durée et un tarif définis sur mesure.
VOUS HÉSITEZ SUR LE FORMAT ?
Vous n’avez pas besoin de choisir avant que nous ayons échangé.
Un premier rendez-vous de 20 minutes permet de faire connaissance, de me parler de ce qui vous amène et de voir quel accompagnement pourrait vous correspondre.
